Krisenerkennung und -vorbeugung

Warum junge Unternehmen binnen fünf Jahren oft scheitern? Gerade junge Unternehmen scheitern oftmals schon innerhalb der ersten fünf Jahre nach Gründung. Warum das so ist und was dagegen zu tun wäre, wollen wir Ihnen in dieser Serie zeigen. Die Erkenntnisse sind zwar nicht für jedes Unternehmen zu 100 Prozent anzuwenden, aber dennoch sehr weit verbreitet.

Zunächst einmal sind Gründe für das Scheitern in der Geschäftsidee selbst zu sehen. Ist diese nicht tragfähig, geht sie am Markt vorbei oder werden die Produkte nicht effizient hergestellt, hat das Unternehmen kaum eine Chance. Neben der Effizienz des Unternehmens ist aber auch der Unternehmer oftmals am Scheitern des Betriebs beteiligt. Unzureichende Kenntnisse des Marktes, der wichtigen Bereiche Controlling und Marketing, sind hier zu nennen. Vielfach gründen technisch versierte Fachleute, die jedoch zu geringe kaufmännische und betriebswirtschaftliche Kenntnisse mitbringen. Aus diesem Grund ist das Unternehmen nahezu zum Scheitern verurteilt. Denn bei geringen betriebswirtschaftlichen und kaufmännischen Kenntnissen kommt es sehr oft zu teils massiven Fehlentscheidungen. Ein weiterer wichtiger Punkt für das Scheitern junger Unternehmen sind zu geringe Finanzierungsmöglichkeiten. Die Banken sind sehr sicherheitsorientiert, bewerten aber die Chancen des Unternehmens am Markt nicht. Auch im Falle einer Insolvenz werden die Insolvenzverwalter nicht genügend dazu gereizt, eine echte Sanierung durchzuführen.

Alleine bei der Finanzierung ergeben sich zahlreiche Möglichkeiten, die Unternehmen vor dem Scheitern zu bewahren. Durch angemessene Kreditlinien, die nicht nur den Anfangsfinanzierungsbedarf abdecken, sondern auch unvorhergesehene Probleme, wie Schwankungen im Absatz oder Zahlungsausfälle von Kunden, decken, wäre es möglich, die Unternehmen zu stärken. Eine andere Alternative ist es, die Kreditvergabe nicht nur anhand der Sicherheiten zu ermöglichen. Genauso sollten die Chancen des Unternehmens am Markt näher beleuchtet werden. Dadurch gelänge es, aussichtsreichen Unternehmen höhere Finanzierungen zu ermöglichen. Allerdings müssten dann Branchenkenner und nicht nur Kreditsachbearbeiter für die Kreditvergabe zuständig sein. Weiterhin kommt Beteiligungskapital in Frage. Dieses kann deutlich höher ausfallen, als Bankkredite. Die Rückzahlung ist erfolgsabhängig. Aber auch die Nutzung von Kredittranchen, also mehreren kleinen Krediten, ist möglich. Der folgende Kredit wird dann immer erst gewährt, wenn ein bestimmter, vorher vereinbarter Meilenstein erreicht wurde.

Die Sanierung soll im Insolvenzverfahren das eigentliche Ziel darstellen. Dennoch fehlen für Insolvenzverwalter die Anreize, kleine und junge Unternehmen zu sanieren. Verantwortlich dafür sind oft die fehlende Masse, die nicht einmal zur Abdeckung der Kosten des Insolvenzverfahrens ausreicht. Auch sind zu wenige wirklich fachlich versierte Insolvenzverwalter tätig. Die meisten kennen die Branche nicht und können deshalb die Chancen des Unternehmens nicht erkennen. Die Abwicklung des Insolvenzverfahrens erfolgt oftmals über Rechtspfleger. Richter, deren Hauptaufgaben in völlig anderen Bereichen angesiedelt sind, werden auch am Insolvenzgericht, einer Unterabteilung der Amtsgerichte eingesetzt. Fachliche Kenntnisse fehlen hier ebenfalls. Lesen Sie im nächsten Teil der Serie mehr zu den Problemen auf den Absatzmärkten junger Unternehmen. Quelle für diese Serie: Studie "Ursachen für das Scheitern junger Unternehmen in den ersten fünf Jahren ihres Bestehens" im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie.

Aktuellen Studien zufolge sehen mehr als die Hälfte befragter Unternehmen Rückgänge in den Aufträgen und der Nachfrage als wichtigen Faktor für das Scheitern junger Unternehmen. Allerdings beobachteten diese Studien Unternehmen, die in boomenden Wirtschaftszeiten den Markt verlassen mussten und deren Gründer angaben, dass die gesamtwirtschaftliche Entwicklung negativ sei, weshalb das Unternehmen geschlossen werden musste. Diese Aussage ist allerdings kaum zu glauben, wenn man bedenkt, dass viele der befragten Unternehmen in einer guten Konjunktur scheiterten.

Experten sehen den Grund für die Rückgänge bei Absatz und Nachfrage vor allen Dingen darin, dass zu wenige Branchenkenntnisse vorhanden sind. Auch Kenntnisse im Bereich Marketing und Werbung fehlten oft, so dass diese Probleme meist hausgemacht seien. Ebenfalls müsse das Produktangebot überprüft werden. Reicht die Angebotspalette nicht aus, um die Kundenbedürfnisse zu befriedigen, so ist es kein Wunder, wenn das Unternehmen scheitert. Hier kommen mangelnde Qualität und Effizienz bei der Fertigung in Frage.

Auch Forderungsausfälle werden häufig als Grund für das Scheitern junger Unternehmen angegeben. Diese können durchaus auftreten, auch durch andere junge Unternehmen, die aufgrund nicht absetzbarer Produkte aus dem Markt austreten mussten. Vielfach fehlt jungen Unternehmen das nötige finanzielle Polster, um solche Forderungsausfälle kompensieren zu können, gerade, wenn es sich um größere Ausfälle handelt.

Auf solche Ausfälle kann dann kaum ein Unternehmen reagieren, da sich vielfach auch die Banken weigern, die Kreditlinien kurzfristig anzuheben. Somit bleibt den Unternehmen, selbst wenn sie an und für sich sehr gut aufgestellt sind, keine andere Möglichkeit, als beispielsweise Insolvenz anzumelden. Dadurch bleiben sie oft auch ihren Lieferanten Verbindlichkeiten schuldig, so dass diese ebenfalls Forderungsausfälle verzeichnen müssen. Der Teufelskreis ist nur schwerlich zu durchbrechen.

Ebenfalls kommt es häufig zu Kostensteigerungen bei Materialien, Rohstoffen, Energiekosten und Co. Diese Steigerungen können nicht abgewendet werden, vielfach lässt sich aber ein entsprechend erhöhter Preis am Markt nicht durchsetzen. Das Umschwenken auf effektivere Produktionsmethoden bleibt ebenfalls unmöglich, da hierfür hohe Investitionen fällig werden.

Als Alternative bliebe die Variante, andere Produkte im Sortiment aufzunehmen, doch hierfür fehlt gerade jungen Unternehmen oftmals einfach die Zeit.

Das Personal ist ein weiterer Faktor für das Scheitern junger Unternehmen. Gerade in kleinen Unternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitern muss jeder Mitarbeiter eine Vielzahl von Aufgaben übernehmen. Hier vertrauensvolles Personal zu finden, gestaltet sich schwierig. Gerade bei Fachkräften, die von großen Unternehmen mit attraktiven Vergütungen und sozialen Leistungen gelockt werden, geraten kleine und junge Betriebe schnell ins Hintertreffen

Gerade in der Person des Gründers liegen vielfach Probleme. So sind mangelnde betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Marktkenntnisse ein wichtiges Kriterium für das Scheitern junger Unternehmen. Die wenigsten Gründer haben eine kaufmännische Vorbildung, so dass die Kenntnisse schlicht nicht vorhanden sind. Speziell junge Unternehmen müssen aber die Entscheidungen ihrer Gründer verkraften, was aufgrund fehlender Kenntnisse oftmals falsche Entscheidungen sind.

So werden viele Gründer ihre selbstständige Tätigkeit mit reichlich Enthusiasmus starten. Sie sind überzeugt von der Geschäftsidee, die sie entwickelt haben und gehen davon aus, dass es sich hierbei um eine absolute Produktneuheit handelt. Oftmals wird dann vergessen, den Markt zu überprüfen. Vielfach sind ähnliche Produkte der Konkurrenz bereits vorhanden, so dass die Chancen gering sind, mit der eigenen Neuheit Fuß zu fassen.

Ein weiteres Problem in den betrieblichen Entscheidungen junger Gründer liegt in mangelnden Fachkenntnissen in den Bereichen Controlling und Kalkulation. Die wenigsten Gründer haben eine realistische Vorstellung von den Controlling-Instrumenten und was diese bewirken können. So wird das Controlling oft völlig aus den Augen gelassen, was sich schnell rächen kann.

Auch bei der Kalkulation von Preisen gibt es erhebliche Defizite bei jungen Gründern. Während die eine Gruppe Preise nach einem erlernten Schema kalkuliert, dabei natürlich auch Gewinne kalkuliert, vergisst sie oftmals, dass die Preise sich am Markt auch durchsetzen lassen müssen. Die Folge einer so einseitigen Kalkulation ist, dass die Preise zu hoch angesetzt werden. Andererseits gibt es die Gruppe, die unbedingt die Produkte an den Mann bringen will. Hierfür werden sehr niedrige Preise angesetzt, sie sind oftmals nicht einmal kostendeckend und führen so ebenfalls zum Scheitern der Unternehmen.

Vielfach ergaben die aktuellen Untersuchungen auch, dass die ersten zwei Jahre eines neuen Unternehmens hervorragend liefen. Es wurde ein Kundenstamm aufgebaut, der regelmäßig Bestellungen auslöst. Anstatt nun nach weiteren Kundengruppen zu suchen, die es zu erschließen gilt, verlassen sich viele Gründer auf die einmal gewonnenen Stammkunden. Sie pflegen sie, was durchaus richtig ist, vergessen darüber hinaus jedoch, weitere Kundengruppen zu akquirieren.

Das führt nicht selten dazu, dass Entwicklungen im Markt, die vielleicht die Kunden vom eigenen Unternehmen wegführen, einfach übersehen und nicht wahrgenommen werden. Eines Tages kommt dann das böse Erwachen, die Stammkunden sind weg, neue Kundengruppen wurden nicht erschlossen, die Umsätze stürzen ein und das Unternehmen ist zum Scheitern verurteilt.

Deshalb sollten Gründer stets auf der Hut vor eingefahrenen Wegen sein und versuchen, sich immer wieder neu am Markt zu positionieren.

Besonders groß sind die Probleme für das Unternehmen, wenn in der Geschäftsleitung Uneinigkeit herrscht. In fast jedem Team kommt es einmal zu solchen Unstimmigkeiten, man ist einfach anderer Meinung. Doch gerade in Unternehmen sollten diese Unstimmigkeiten nicht auftreten, da sie wichtige betriebliche Entscheidungen beeinflussen können, und zwar zum Negativen.

Ebenfalls kann es durch solche Unstimmigkeiten zu Problemen mit den Mitarbeitern kommen, die nicht mehr recht wissen, welchen Aussagen sie Glauben schenken sollen. Wenn mehrere Mitglieder der Geschäftsleitung unterschiedliche Ansichten vertreten, und das auch vor den Mitarbeitern, kann kein Gefühl des Zusammenhalts entstehen. Ebenso wird das Betriebsklima empfindlich gestört, was sich negativ auf die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens auswirken kann.

Häufig kommt es bei Team-Gründungen auch zu so starken Streitigkeiten, dass eines der Gründungsmitglieder aus dem Unternehmen ausscheidet. Meist wird dann eine Abfindung für das scheidende Gründungsmitglied fällig, die gerade junge Unternehmen in nicht unerhebliche finanzielle Schwierigkeiten stürzen kann. Auch kann der scheidende Gründer mitunter schlechte Nachrede betreiben oder bestehende Kunden mitnehmen. Das kann ebenso zum Scheitern des jungen Unternehmens führen.

Kommt es nach dem Austritt eines Mitglieds der Geschäftsleitung zum Eintritt eines neuen Mitglieds, dann kann dies ebenso fatale Auswirkungen für das Unternehmen mit sich bringen. Oft herrscht dann Uneinigkeit dem „Neuen" gegenüber, was sich wiederum in Streitigkeiten innerhalb der Geschäftslösung ausdrücken kann. Dadurch wird das Unternehmen erneut geschwächt. Dies gilt insbesondere dann, wenn diese Unstimmigkeiten auch nach außen dringen und somit das Ansehen des Unternehmens schädigen.

Finanzierungen sind nicht immer leicht zu erhalten. Kommen dann noch weitere finanzielle Probleme hinzu, stehen Unternehmen nicht selten vor dem Aus. So können für Probleme bei der Finanzierung unter anderem

• Forderungsausfälle von Kundenbedürfnissen
• Steigerungen der Kosten für Rohstoffe und Material
• Auszahlungen an ausgeschiedene Mitgründer
• allgemein zu geringe Anfangsfinanzierungen

verantwortlich zeichnen. All diese Punkte sorgen auch dafür, dass weitere Probleme auftreten, die im Folgenden näher erläutert werden sollen.

Der Satz „Spare in der Zeit, dann hast du in der Not", lässt sich problemlos auch auf junge Unternehmen übertragen. Ohne entsprechende Rücklagen können schwierige Zeiten, etwa durch Umsatzeinbrüche oder kurzfristige und nicht erwartete Veränderungen am Markt, kaum überstanden werden. Allerdings können häufig Rücklagen nicht gebildet werden, weil es eben zu Forderungsausfällen oder massiven Preissteigerungen auf der Seite des Einkaufs gekommen ist. Diese Kosten können nicht immer schnell genug an die Kunden weiter gereicht werden, so dass Rücklagen nicht gebildet werden können.

Stehen keine Rücklagen zur Verfügung, können schon relativ kleine finanzielle Probleme zum Teufelskreis führen, bei dem über kurz oder lang die Zahlungsunfähigkeit eintritt.

Ebenfalls kann es aufgrund geringer oder nicht vorhandener Rücklagen, sowie zusätzlicher finanziell belastender Probleme dazu kommen, dass weitere Kredite aufgenommen werden müssen. Dadurch steigt die Verschuldung der Unternehmen, Eigenkapital ist nahezu nicht vorhanden und die Abwärtsspirale setzt sich in Gang.

Denn obwohl Kredite helfen können, ein Unternehmen vor dem Scheitern zu bewahren, sind die Banken hier oft recht zögerlich bei der Kreditvergabe. Insofern fällt es den jungen Unternehmen schwer, Kredite aufzunehmen. Die Sicherheiten, die die Banken verlangen, fehlen häufig einfach. Dadurch werden die Kredite abgelehnt, im schlimmsten Fall sogar die bestehenden Kredite gekündigt.

Ein Teufelskreis, der sich kaum aufhalten lässt, entsteht. Denn durch diese Vorgehensweise der Banken haben die Unternehmen kaum eine andere Chance, als Insolvenz anzumelden oder das Unternehmen zu schließen.

Schon bei den Anfangsfinanzierungen sind viele Unternehmen mit zu wenig Kapital ausgestattet. Die Banken rechnen den realistischen Kapitalbedarf oft deutlich herunter. So kann es gerade durch unerwartete Probleme in der Anfangszeit der Gründung schnell zum Aus kommen. Aber auch die Unternehmensberater kalkulieren oft sehr knapp, so dass das Scheitern quasi vorprogrammiert ist.

Gerade zu Beginn einer selbstständigen Tätigkeit fordert diese allen Elan vom Gründer. Dabei kommen nicht selten 80 bis 100 Stunden Wochen zustande. Auch bleiben viele andere Dinge einfach auf der Strecke, wie Freizeit, Hobbys, Familie oder der Partner. Schnell kann es hierdurch zu stressigen Zeiten innerhalb der Familie kommen, die den Jungunternehmer noch zusätzlich belasten.

Aus diesem Grund zeigt sich, wie wichtig es ist, sich schon vor der Gründung mit der Familie auseinander zu setzen und klarzustellen, ob diese hinter dem Gründer steht oder nicht. Wird nur eine halbherzige Unterstützung geboten, sind persönliche Probleme unvermeidbar. Aber es gibt auch einen Lichtblick: Läuft das Unternehmen erst einmal, können die Arbeitszeiten wieder heruntergeschraubt werden, wenngleich ein Unternehmer kaum eine 40-Stunden-Woche erhalten wird.

Ein weiterer Grund, der mit ausschlaggebend für die Schließung junger Unternehmen sein kann, ist ein zu geringer Unternehmerlohn. Dieser rührt häufig von falschen Kalkulationen her, so dass die Gewinne zu niedrig ausfallen. Allerdings scheiden sich an diesem Punkt die Geister. Befragt man beispielsweise Insolvenzverwalter erhält man völlig andere Antworten, als wenn Unternehmensberater gefragt werden.

Die Insolvenzverwalter geben an, bei den von ihnen betreuten Unternehmen massive Entnahmen aus dem Geschäftsbetrieb beobachtet zu haben. So musste ein schickes, aber teures Auto als Firmenwagen her, die jungen Unternehmer lebten in Saus und Braus, weil sich das als Unternehmer ja nun einmal so gehört. Dabei wären die Entnahmen oftmals nicht erwirtschaftet worden und man habe keine Unterschiede zwischen den erwirtschafteten Einnahmen und der Inanspruchnahme bestehender Kreditlinien gemacht.

Die Unternehmensberater zeichnen hingegen ein völlig anderes Bild von den von ihnen betreuten Unternehmen. Laut ihnen heißt es, dass viele Unternehmer soweit gingen, bis zur Selbstaufgabe zu arbeiten. Sie lebten am Existenzminimum, und zwar solange, bis es gar nicht mehr ginge. Eine genaue Aussage, welche der beiden Varianten tatsächlich als wahr zu erachten ist, kann somit kaum getroffen werden.

Deutlich seltener kamen auch andere persönliche Gründe zur Unternehmensaufgabe hinzu. Hierzu zählten vor allem

• die persönliche Haftung des Gründers
• familiäre und gesundheitliche Probleme
• eine zu geringe Risikobereitschaft oder
• Probleme bei der Unternehmensnachfolge.

Viel versprechend sind die Versuche, neue Märkte zu erschließen. Dies kann durch eine Ausweitung der Lieferungen, etwa ins Ausland erfolgen. Aber auch neue Produkte oder zumindest angepasste Produkte könnten neue Märkte erobern. Im Ablauf der unternehmensinternen Prozesse könnten Verbesserungen zu einer effektiveren Arbeitsweise führen.

Das Problem beim Erschließen neuer Märkte, bei der Entwicklung neuer Produkte oder Veränderungen in den betriebsinternen Prozessen ist, dass dies Zeit braucht. Obwohl vergleichsweise viele Unternehmen versucht haben, mit solchen Maßnahmen die Schließung des Unternehmens zu verhindern, konnten sie nicht helfen. Gründe waren häufig darin zu sehen, dass die ersten Anzeichen für eine Krise übersehen bzw. viel zu spät erkannt wurden. Mit geringen Vorlaufzeiten lassen sich jedoch entscheidende Veränderungen kaum durchführen.

Ein wichtiger Anteil der Fixkosten in Unternehmen entfällt auf das Personal. Deshalb haben viele Unternehmen versucht,Personal abzubauen, um somit Kosten einzusparen. Auch die Kurzarbeit ist dabei eine Möglichkeit für Einsparungen. Jedoch sollte man hierbei nicht vergessen, dass auch diese Maßnahmen nur dann hilfreich sein können, wenn die Krise noch nicht zu weit vorangeschritten ist.

Zudem bedeutet ein Personalabbau zeitgleich auch eine Verringerung der Kapazitäten. Sollten nun größere Aufträge ausgelöst werden, können diese nicht mehr zeitnah ausgeführt werden. Das wiederum würde ein weiteres Problem und einen weiteren Schritt in Richtung Marktaustritt bedeuten.

Viele Unternehmen, die mit einem Insolvenzverfahren aus dem Markt ausgetreten sind, haben eine Sanierungsberatung in Anspruch genommen. Das zeigt deutlich, dass die Unternehmen noch Hoffnung hatten, durch fachlich kompetente Hilfe einen Weg aus der Krise zu finden. Dennoch gilt auch in diesem Bereich: Beginnt die Sanierung zu spät, kann sie den Marktaustritt nicht mehr abwenden.

Die Veräußerung bestehenden Vermögens nahm hingegen nur eine untergeordnete Rolle ein. Gründe dafür könnten sein, dass die Vermögen als Sicherheiten für die Banken galten und nicht veräußert werden konnten, aber auch, dass keine Käufer gefunden wurden.

In fast allen Fällen zeigt sich, dass die Gegenmaßnahmen zwar hätten wirken können, doch nur dann, wenn ausreichend Vorlaufzeit da gewesen wäre. Obwohl diese Zeit vom Erkennen der ersten Anzeichen für die Krise zwischen 0 und 60 Monaten liegt, erkennen viele junge Unternehmen diese doch zu spät. Dennoch hätte es auch hier Chancen gegeben, wie die befragten Unternehmer angaben.

Insbesondere die staatliche Unterstützung in Form von geringeren Steuern oder Erleichterungen bei den Lohnkosten hätte helfen können. Denn fast immer waren fehlende finanzielle Mittel ein entscheidender Grund für den Marktaustritt.

Grundsätzlich ist zu sagen, dass es bei den Befürchtungen der einstigen Unternehmer Unterschiede dahingehend gibt, wie der Marktaustritt erfolgte. Drei große Bereiche sind hierbei zu nennen: Der Marktaustritt mit Insolvenzverfahren, der Marktaustritt aus wirtschaftlichen und / oder finanziellen Gründen ohne Insolvenzverfahren und der Marktaustritt aus persönlichen Gründen. Obwohl die Unterschiede teils enorm sind, zeigen sich doch einige Gemeinsamkeiten.

Mit Abstand am größten sind die Befürchtungen, den bisherigen Lebensstandard nicht mehr halten zu können und finanzielle Probleme zu bekommen. Von diesen Ängsten werden zwei Drittel der Gründer geplagt, die einen Marktaustritt mit Insolvenzverfahren, bzw. aus wirtschaftlichen Gründen hinter sich haben. Bei den einstigen Unternehmen, deren Unternehmen aus persönlichen Gründen geschlossen wurden, sind es hingegen nur etwa 20 Prozent.

Auch vor der Jobsuche, die im Anschluss an den Marktaustritt steht, fürchten sich immerhin 22 Prozent der Unternehmer, die ein Insolvenzverfahren durchlebten. Einen Reputationsverlust befürchtet diese Gruppe ebenfalls am häufigsten, die Ängste bestehen bei mehr als der Hälfte der einstigen Unternehmer. Bei den Unternehmern, die ohne Insolvenz bzw. aus persönlichen Gründen aus dem Markt ausgeschieden sind, liegen die Zahlen dagegen bei 23 bzw. acht Prozent. Befürchtet wird ebenfalls von einem Drittel der Gruppe der Unternehmer mit Insolvenzverfahren, dass ein erneuter Start eines Unternehmens schiefgehen könne.

In den aktuellen Untersuchungen wurde weiterhin überprüft, wie sich der aktuelle Lebensstandard der einstigen Unternehmer ein bis drei Jahre nach der Schließung des Unternehmens entwickelt hat. Dabei stellte sich heraus, dass überdurchschnittlich viele Unternehmer als Angestellte oder Freiberufler tätig sind. Immerhin 67 Prozent der einstigen Unternehmer, die ohne Insolvenz bzw. aus persönlichen Gründen aus dem Markt ausgeschieden sind, waren als Angestellte oder Freiberufler tätig. Auch bei den Unternehmern mit Insolvenz betrug die Rate stolze 61 Prozent.

Arbeitslos waren hingegen nicht einmal 20 Prozent und das in allen Gruppen. Dafür haben sich zwischen neun und 13 Prozent der einstigen Unternehmer erneut selbstständig gemacht. Bei den Gründern, die aus persönlichen Gründen ihr Unternehmen aufgaben, sind 17 Prozent in den Ruhestand gegangen, in den anderen beiden Gruppen waren es nur sechs bzw. sieben Prozent. Aufgrund von Krankheit sind in allen Gruppen vier Prozent langfristig aus dem Berufsleben ausgeschieden.

Es gibt also auch nach der Schließung eines Unternehmens durchaus Perspektiven für die Zukunft, die gar nicht einmal so schlecht aussehen. Aus den vielen Fallstricken, die eine unternehmerische Tätigkeit mit sich bringt, sollte jedoch auch gelernt werden, dass man sich bereits im Vorfeld genau über die jeweiligen Probleme informiert und entsprechende Vorbereitungen trifft.

Ein Frühwarn- oder Prognosesystem ist die Voraussetzung, Ihr Unternehmen vor einer Krise und dem Worst Case, der Insolvenz, zu bewahren. Ging es früher vor allem um die Ziele, beispielsweise Firmenwachstum und Umsatzzahlen, so müssen heute mehrere Faktoren regelmäßig kontrolliert werden. Manches Unternehmen ist trotz erreichter Ziele untergegangen, weil plötzlich Gelder fehlten oder die Kunden unvermutet absprangen.

• Unternehmensziele
• exogene Faktoren, also Veränderungen im Umfeld
• Unternehmensentscheidungen

Präzise, transparente und rechtzeitige Ergebnisse sorgen dafür, dass möglichst rechtzeitig reagiert werden kann. Viele Handlungen brauchen Zeit: Der Analyse folgt die Festsetzung kurz-, mittel- und langfristiger Strategien, darauf deren Umsetzung. Je früher eine aufkommende Krise erkannt wird, umso einfacher sind die notwendigen Maßnahmen, die allerdings auch wirklich ergriffen werden müssen; umso mehr Zeit bleibt zudem für deren Umsetzung und umso leichter fällt der Schritt zurück auf die Erfolgsspur - inklusive der Einrichtung eines neuen, umfassenden Frühwarnsystems.

• Strategieprobleme
• Erfolgsprobleme
• Existenzprobleme

• Unternehmens- und Umsatzziele festlegen: Jahres- sowie Drei- beziehungsweise Fünfjahrespläne erstellen und auf die Tagesarbeit herunterbrechen
• Vernetzung innerhalb der und über die Branche hinaus: Konkurrenz- und Kundenverhalten sowie Veränderungen rechtzeitig wahrnehmen
• Mitarbeiter einbinden und für Risiken sensibilisieren: das Potenzial des Einzelnen nutzen
• Finanzregelung mithilfe eines guten Steuerberaters, der auch betriebswirtschaftliche Kenntnisse hat: rechtzeitige Erkenntnis, wenn etwas nicht passend läuft
• fortlaufendes Controlling aller relevanten Punkte

Auf diese Weise kann bereits innerhalb erster Strategieprobleme reagiert werden, damit es weder zu maximalen Umsatzeinbußen und erst recht nicht zu gefährlichen Existenzkrisen kommt.

Diese drei Reaktionsmöglichkeiten sind auch in unserer Früherkennungstreppe enthalten, die in drei mal drei Stufen Hilfestellungen gibt, damit das Unternehmen nicht eines Tages abgewickelt werden muss. Dabei ist zu sagen, dass kaum eine Krise unangekündigt auftritt. Nur werden die meisten frühen Anzeichen bewusst ignoriert, andere überhaupt nicht erkannt.

• Der Kunde ist unzufrieden? Macht nichts, das ist nur einer. Hauptsache, der Umsatz stimmt.
• Die Konkurrenz hat ein interessantes Produkt auf den Markt gebracht? Kein Problem, unsere Produkte laufen auch hervorragend. Die Kunden brauchen nichts anderes. Oder: Wir bieten schon das Beste.
• Neue technische Innovationen? Nein, nicht für uns, das sind nur Blasen, die bald wieder verschwinden, das setzt sich nicht durch. Wir bleiben bei dem Altbewährten.

Irgendwann haben Sie die Entwicklung verschlafen. Aus einem unzufriedenen Kunden wurden viele, die Produktqualität lässt nach oder ist überaltert, die Umsätze brechen weg, die Investitionen für neue Techniken stehen ausgerechnet jetzt nicht zur Verfügung, weil Sie kein Kapital in Reserve haben.

Als Unternehmer brauchen Sie viele Informationen, um rechtzeitig Anker werfen zu können. Daher sollten Sie nicht nur selbst aktiv werden, sondern auch auf andere Personen setzen, angefangen bei den eigenen Mitarbeitern. Diese arbeiten besser und effektiver, wenn sie wissen, worauf es ankommt, und sehen, wofür sie sich engagieren. Manche Unternehmer halten nicht viel von Transparenz in der Firma, doch sie nutzen dann das Potenzial kreativer, engagierter, motivierter und leistungsfähiger Mitarbeiter mit ausgezeichneten Ausbildungen nur zu einem Bruchteil.

Zusätzlich sind Netzwerke, Stammtische, Unternehmerfrühstücke, Kongressen, Messen, Seminare und andere Treffen mit Unternehmern aller Art wichtig, um die Branche, die Kunden, die Entwicklungen und das Umfeld insgesamt im Auge zu behalten. Zudem lässt sich vielleicht eine Unterstützung für manches Projekt einholen (Synergien); auch hören Sie, welche Themen andere Unternehmer umtreiben. Es ist wichtig und sinnvoll zu erfahren, wie andere den Markt und seine Chancen oder Risiken einschätzen.

• Zur Strategie gehören Unternehmensziele in Form von neuen Produkten, Zielgruppen und Visionen. Es bleibt jedoch genügend Zeit, neue Strategien zu entwickeln, wenn die bisherigen ganz offenkundig nicht stimmen.
• Im Erfolgssektor stehen die Zahlen im Vordergrund. Stimmen die Betriebsergebnisse, zeigen sich bereits erste Schwächen? Der Druck zu handeln steigt, die Zeit wird enger, denn mangelnder Erfolg leert auf Dauer auch die Kassen.
• Existenzbedrohende Fragen richten sich nur noch nach den Finanzen. „Die Hütte brennt“, heißt es jetzt sehr passend, es ist knapp vor oder schon nach zwölf. Es bleibt im Grunde genommen überhaupt keine Zeit mehr. Es muss sofort gehandelt werden.

Wenn gar nichts mehr geht, haben alle Unternehmer, die zu IHKs und Handwerkskammern gehören, den Vorteil, den sogenannten „Runden Tisch“ nutzen zu können. Zusammen mit Banken, Steuerberatern und weiteren Entscheidern lässt sich manche Insolvenz noch abwenden. Andere Berufe müssen sich selbst wie Baron Münchhausen am eigenen Schopf aus der Krise ziehen, auf die Suche nach möglichen Helfern gehen oder im Zweifelsfall ihr Unternehmen tatsächlich aufgeben.

Damit es gar nicht erst so weit kommt, ist die Kontrolle aller Eckpunkte das wichtigste Handlungsinstrument. Dafür wird einige Zeit nötig sein, vor allem am Anfang, doch schließlich wird die regelmäßige Überprüfung laufender Prozesse und neuer Ideen zu einem Routinetermin im Kalender. Auch müssen nicht alle Punkte gleichzeitig überprüft werden. Einige sind täglich, andere wöchentlich, wieder andere monatlich oder halbjährlich zu erledigen. Sie sollten allerdings auf Engmaschigkeit und auf ein diszipliniertes Handeln achten. Wo der Schlendrian Einzug hält, kann der Untergang ganz schnell gehen.

Gerät ein Unternehmen in die Schieflage, werden gern Störfaktoren von außen verantwortlich gemacht:

• inkompetente, kranke, in Urlaub befindliche und faule Mitarbeiter
• Intrigen, Getratsche
• Fehler in der Buchhaltung
• Konkurrenz zu stark oder finanzstärker,
• Zufälle regieren die Welt,
• Markt veränderte sich überraschend schnell,
• Kunden wussten das Angebot nicht zu schätzen
• Ämter und Behörden wollen alle nur Geld, spielen nicht mit, unterstützen nicht
• zu viel Arbeit und viel zu kurze Tage

Das ist eine harte Auflistung. Tatsache ist jedoch, dass der größte Anteil an dem aktuellen Desaster immer (!) beim Unternehmer selbst liegt. Er (oder sie) ist Initiator und Besitzer des Betriebs, der leitende und damit der verantwortliche Kopf. Warum Fehler begangen wurden und wann diese anfingen, muss herausgefunden werden, auch wenn parallel schon erste dringende Gegenmaßnahmen erfolgen müssen.

Unternehmertum ist kein Pappenstiel. Es braucht kaufmännisches Wissen, unternehmerische Energie, Visionen, Fachkenntnisse, betriebs- und wirtschaftliches Denken und genügend Fantasie, um Krisen zu meistern. Es sind vor allem Disziplin, Fleiß, Geduld, Entschlossenheit und Ausdauer gefragt.

Ich kann keine differenzierte Hilfestellung für spezielle Einzelfälle geben, aber auf mögliche Problemfelder in der Verantwortung des Unternehmers hinweisen. Ob die Mitarbeiter unkorrekt arbeiten oder die Finanzen nicht stimmen: Es gibt nur eine Person, die Ordnung in alle Angelegenheiten bringen kann, und das sind Sie höchstpersönlich als oberster Chef! Das eigene Versagen einzugestehen, ist der erste Schritt und eine klare Entscheidung auf dem Weg, das Unternehmen zu erneuern, wieder voranzubringen oder notfalls ordentlich abzuwickeln.

• die eigene fachliche Qualifikation
• die individuelle Art der Unternehmensführung
• das Handling der Finanzen
• das eigene Privatleben

Diese Überschriften eröffnen etliche Unterpunkte/Szenarien, die wir einzeln auflisten und die Sie auf Herz und Nieren prüfen müssen, wenn Sie etwas nachhaltig zum Positiven ändern möchten:

• Kaufmännisches Wissen: Sie haben eine kaufmännische Ausbildung, weil Sie ansonsten kein Gewerbe hätten anmelden können, aber die spezifischen Inhalte für Ihren Beruf haben Sie nicht (mehr) parat und auch keine vertrauenswürdigen Personen damit beauftragt; oder Sie haben einen Beruf, in dem Sie diese Ausbildung nicht offiziell für diese Genehmigung brauchen, doch im Grunde genommen hätten Sie einiges Grundwissen lernen sollen. Sie haben sich die ganze Zeit durchgeschlagen, aber Soll und Haben, Umsatz, Gewinn und Kalkulation sowie Buchhaltung, die Gesetze des Marktes und andere Themen sind Ihnen fremd geblieben.
• Branchenerfahrung: Sie sind Neuling, Quereinsteiger oder haben nicht lange genug in der Branche gearbeitet. Sie kennen den Markt nicht und haben blauäugig gewirtschaftet, weil Sie keine Fachbücher und -zeitschriften als Autodidakt durchgearbeitet haben. Auch auf Seminare, Workshops und Kongresse haben Sie (weitgehend) verzichtet.
• Planung: Sie leben von der Hand in den Mund. Es gibt höchstens kurzfristige Planungen. Sie haben weder Drei- noch Fünfjahrespläne ausgearbeitet (sieht man von denen ab, die eventuell einst für eine finanzielle Unterstützung durch die Arbeitsagenturen für den Businessplan notwendig war). Sie bleiben nicht am Ball und denken nicht jeden Tag darüber nach, was heute und in dieser Woche zu erledigen ist, damit Sie Ihre Ziele auch wirklich erreichen.
• Unternehmensführung: Sie haben nur die technischen Seiten Ihres Hauses im Kopf. Es fehlen aber unter anderem Qualifikationen als Führungskraft, als Marktteilnehmer oder als Stratege. Dafür gibt es beispielsweise Fortbildungsseminare, die Sie jedoch nie besucht haben.

• Stellvertreter: Die Mitarbeiter wissen nicht genau, wer Sie in Ihrer Abwesenheit vertritt. Dies zieht Unsicherheiten und Arbeitskraftverluste nach sich, kann auch zu Finanz- und Produktionsverlusten führen.
• Fluktuation: Leitende Angestellte wechseln häufig, vielleicht auch andere Mitarbeiter. Das verunsichert und hemmt, stoppt Produktions- und andere Abläufe.
• Gesellschafter: Wechseln Gesellschafter oft oder gibt es permanenten Streit, schadet es dem Betriebsklima und es fehlt die Energie für wichtige andere Aufgaben.
• Führung: Führungsschwäche zeigt sich unter anderem in fehlenden Soft Skills, in unklaren, schwammigen Anweisungen, in chaotischem Handeln - vor allem im Notfall -, in fehlenden Strategie- und Terminplänen und in Zeit verschwendenden Sitzungen und Gesprächen ohne klare Ergebnisse.
• Nachfolger: Ist eine Nachfolge nicht geregelt, diskutieren die Mitarbeiter mehr über ihre Zukunft, als dass sie sich der Arbeit widmen.

• Eigenkapital: Fehlt das Eigenkapital, wird es im Notfall sehr eng. Hier muss schnell umgedacht werden, wenn es mit dem Haus weitergehen soll.
• Forderungen: Ausstehende Forderungen müssen eingetrieben werden, auch wenn das unangenehm ist. Ein Unternehmen muss wirtschaften und Erfolge erzielen. Darum gilt der eiserne Grundsatz: Wer Leistungen bestellt/erhalten hat, muss sie auch bezahlen.
• Kosten: Wer seine Ausgaben und Einnahmen nicht im Blick hat, gerät leicht in Schieflage. Ein Kostenüberblick gehört zu den ersten Gegenmaßnahmen.
• Liquidität: Liquides Geld bedeutet, genügend Bares für Investitionen oder Gelegenheitskäufe und für Notfälle zu haben. Dem gegenüber steht das angelegte/gebundene Kapital, das firmenintern in Gebäuden, Maschinen und Lager oder als reines Geld-Investment nicht schnell verfügbar ist.

• Familie: Familienprobleme können stark belasten, sollten nach Möglichkeit aber aus der Firma herausgelassen und hier vor allem nicht besprochen werden.
• Sucht: Drogen, Alkohol und Einkaufssucht legen Energien lahm und kosten Geld. Der Abstieg des Unternehmens kann sehr schnell gehen.
• Lebensstil: Ein aufwendiger Lebensstil im Privatleben ist so gefährlich wie ein protziges Büro, das nicht gebraucht wird. Das Firmenkapital schwindet.
• Disziplin: Wir haben die Tugenden der Selbstdisziplin, Ausdauer und Entschlossenheit bereits weiter oben genannt. Wer nur die Mitarbeiter antreibt, aber selbst kurz oder selten im Büro ist und Chefangelegenheiten schleifen lässt, sorgt neben den Schwierigkeiten, die sich daraus ergeben, auch für üble Stimmung im Haus.
• Realitätssinn: Erste Anzeichen der Krise wurden bisher bewusst übersehen oder unbewusst verdrängt, ganz nach dem Motto: Es wird schon alles gut gehen und sich wieder einrenken.
• Kommunikation: Beruflich wie privat ist die Kommunikation mit allen Beteiligten und Betroffenen wichtig. Geht es dem Unternehmen schlechter, sollte beispielsweise die Partnerin davon erfahren, damit Sie Unterstützung finden, statt auch noch Heimlichkeiten bewältigen zu müssen.

Eine Insolvenz ist der Anfang vom Ende der meisten Unternehmen. Es gibt Insolvenzverwalter, Sozialpläne und teilweise weiterhin laufende Geschäfte, doch aus dem Bröckeln anfänglicher Krisen ist ein echter Ruin geworden, der nur selten wieder aufgefangen werden kann.Wie auch immer das Ganze ausgeht, es ist ganz sicher besser, im Vorfeld dafür zu sorgen, dass es erst gar nicht so weit kommt. Die Vorbeugemaßnahmen nennen sich Insolvenzvorsorge und werden auf diversen Gebieten, aber immer innerhalb der Finanzen vorgenommen. Wir stellen die sechs Themen hier in alphabetischer Reihenfolge kurz vor:

Ist das Eigenkapital unzureichend oder nimmt stetig ab, müssen hier die allerersten Gegenmaßnahmen erfolgen. Die Gründe können vielseitig sein, entsprechend muss gegengesteuert werden:

• von Anfang an zu wenig: Es gibt Unternehmen, die können Sie mit wenig Geld starten, vor allem als Einzelkämpfer. Sobald Sie allerdings Mitarbeiter haben, viele Investitionen tätigen müssen oder über Ihre Möglichkeiten gegangen sind, wäre es Ihre Aufgabe gewesen, das Eigenkapital stetig zu erhöhen. Jetzt gilt es, nach neuen Möglichkeiten Ausschau zu halten. Falls Sie selbst kein Eigenkapital beisteuern können und auch keine neuen Gesellschafter dafür begeistern können, greifen hoffentlich rasch die Maßnahmen zu den nachstehenden drei weiteren Punkten.
• zu hohe Entnahmen: Sie können sich nicht beliebig aus dem Gewinn bedienen - oder sogar darüber hinaus. Hier sind die Sparmaßnahmen am einfachsten umzusetzen. Sie müssen sich privat einschränken, also vor allem den Konsum herunterfahren.
• zu rasantes Wachstum: Sie haben zu schnell zu viel investiert, das Eigenkapital ist massiv geschrumpft. Das kann, muss aber nicht gut gehen. Platzt die Umsatzblase, haben Sie keine Reserven mehr. Sie brauchen für die Zukunft ein besseres Wachstums-Kapitaleinsatz-Verhältnis.
• zu geringe Rentabilität: Ihr Einsatz und die Antwort des Marktes gehen nicht konform. Analysieren Sie Ihre Zielgruppe, deren Wünsche, die Gesetze und Anforderungen Ihres speziellen Marktes, setzen Sie klare Grenzen und ergreifen Sie Maßnahmen, die Ihre Rentabilität möglichst schnell steigern.

Eine schlampige und unzureichende Finanzierung bringt Ihr Boot bald ins Schwanken. Nachstehend einige der Gründe und die mögliche Fehlerbeseitigung:

• Sicherheiten: Sie haben sich nicht ausreichend um Banksicherheiten bemüht? Dann wird es jetzt dringend Zeit. Überprüfen Sie die Werte und wenden Sie sich notfalls an die Bürgschaftsbank. Sie können auch die Hausbank wechseln, wenn Sie hier nicht gut beraten werden. Die Aufnahme von Gesellschaftern ist gegebenenfalls ebenfalls eine gute Idee.
• Ertragskraft: Sie haben die Ertragskraft Ihres Unternehmens überschätzt. Gehen Sie alle Zahlen noch einmal durch und überlegen Sie sowohl die oben genannten Sicherheitsmaßnahmen als auch Möglichkeiten, Ihre Firma ertragsreicher werden zu lassen.
• eigene Bequemlichkeit: Wer vor allem Überziehungs- und Lieferantenkredite in Anspruch nimmt, zahlt meist nicht nur hohe Zinsen, sondern laviert immer am Rande des Abgrunds. Eine bessere Alternative stellen häufig Leasingangebote dar. Übrigens ist auch hier der Bankwechsel im Falle einer schlechten Unterstützung ratsam.

Sie brauchen nicht nur für Notfälle ausreichendes Geld, sondern auch für sinnvolle und notwendige Investitionen und überraschende Einkäufe. Ihre Probleme und Lösungen sehen wahrscheinlich so aus:

• Das Konto ist laufend überzogen, das Limit aber zu gering: Sprechen Sie mit Ihrer Bank und prüfen Sie, ob das Limit nicht kurz- oder langfristig erhöht werden kann. Eventuell kann kurzfristig ein kleiner Kredit helfen, doch muss dann das Limit streng eingehalten werden: Kürzen Sie Ihre Ausgaben.
• Ihr Lagerbestand ist höher als der Abfluss der Waren beziehungsweise der Verbrauch der Materialien: Sie müssen Ihre Ein- und Ausnahmen besser kontrollieren. Bestellen Sie nur so viel nach, wie Sie auch verbrauchen beziehungsweise verkaufen. Erhöhen Sie umgekehrt nach Möglichkeit die Lagerumschlagsgeschwindigkeit beziehungsweise sorgen Sie für mehr Aufträge (Thema Werbung und Marketing: Überlegen Sie sich finanzierbare, kreative Ideen.).
• Ihre Forderungen steigen: Sorgen Sie dafür, dass Ihre Rechnungen bezahlt werden, mahnen Sie an, auch wenn das wenig Spaß macht. Nutzen Sie notfalls die Dienste eines Inkassobüros. Kürzen Sie außerdem die Zahlungsfristen kommender Rechnungen sowie eventuelle andere Konditionen.
• Sie haben aus diversen Gründen eine schlechte Finanzierung und zu wenig Sicherheiten: Dazu haben wir schon einiges weiter oben ausgeführt.

Sie nutzen keine Skonti und haben keinen Finanzplan? Dann liegen die Lösungen auf der Hand: Wenn Sie früher bezahlen, dürfen Sie bei vielen Lieferanten zwei Prozent (oder mehr!) von der Rechnung abziehen. Nutzen Sie außerdem Ihre Limits, wenn nötig. Und erstellen Sie unbedingt einen Finanzplan, so wie Sie es aus der Informationssphase vor der Gründung bereits kennen!

Zahlungsunfähigkeit Ihrerseits lässt sich durch gutes Wirtschaften vermeiden (siehe oben). Sie sollten immer die Möglichkeit in Reserve haben, sich einen Kredit besorgen zu können. Aber es geht natürlich auch um die Liquidität Ihrer Geschäftspartner und Kunden. 

• Überprüfen Sie neue Partner und Kunden.
• Geraten Sie nicht in völlige Abhängigkeit von Ihren Partnern und Kunden.
• Bleiben Sie am Ball und beachten Sie mögliche Krisen bei Lieferanten und im Markt.

Wenn es doch zum Äußersten kommt, gehen Sie in dieser Reihenfolge vor:

• Setzen Sie ein Moratorium mit Ihren Gläubigern an.
• Versuchen Sie, einen außergerichtlichen Vergleich zu erwirken.
• Ist die Insolvenz unumgänglich, kümmern Sie sich um die ordentliche Abwicklung des Unternehmens.

Frühwarnsysteme diverser Art sollen helfen, Unternehmer rechtzeitig auf Krisenherde aufmerksam zu machen, damit im Fall der Fälle schnell reagiert werden kann - am besten bereits bei strategischen Fehlern. Sie stellen die erste Stufe dar und lassen noch genügend Zeit für die Erstellung von Maßnahmen und deren Umsetzung. Geht es um Erträge und Erfolge, wird es bereits kritischer, die Reaktion wird tiefer greifen und muss schneller vorgenommen werden. Befinden Sie sich bereits in einer Existenzkrise, geht es ums Ganze und meist nur noch um die Finanzen. Doch brauchen Sie auch ein neues Geschäftsmodell oder innovative Ideen, um Banken und Versicherungen zu überzeugen, dass Kredite, Stundungen und Nachlässe Ihnen wieder auf die Beine helfen werden.Insgesamt ist es daher immer gut, nicht nur auf die eigenen Überlegungen und reine Statistiken zu setzen, sondern sich Menschen - Mitarbeiter und andere Unternehmer - ins Boot zu holen. Über die Möglichkeit der Frühwarnsysteme lesen Sie hier ausführlich nach: ...

Ist die Krise eingetreten, geht es darum, wem Sie wie viel und welche Details erzählen. Eine sinnvolle Kommunikation läuft unter den drei Regeln Echtzeit, Offenheit und Wahrheit ab. Manchmal kann ein wenig Jammern helfen, um beispielsweise einen Geschäftspartner zu günstigeren Konditionen oder die Mitarbeiter zu Lohnverzichten zu bewegen; doch insgesamt fahren Sie damit nicht gut, denn wer Jammern zur Taktik erhebt (wie es auch vorkommt), hat einen nur mäßig respektablen Ruf. Jammern können Sie sich nur leisten, so widersinnig das auch scheint, wenn Sie fest im Sattel sitzen und jedermann Sie braucht und Ihre Produkte oder Dienstleistungen haben will. Ist die Krise da, müssen manchmal harte, vor allem aber klare Entscheidungen her. Das Jammern verstellt Ihnen selbst den Blick auf das Wesentliche, es kostet unnötige Energie.Das heißt, Sie müssen jetzt festlegen, wie Sie die Krise kommunizieren. Reden Sie unbedingt wahr, zeitnah und offen, aber weder zu viel noch zu wenig: Jeder bekommt genau die Informationen, die er oder sie für die Zukunft braucht. Ihr Vorgehen hängt natürlich von dem Grad der Krise ab (Grad I bis III; siehe auch das Modell der Früherkennungstreppe) sowie von Ihrem Gegenüber.

Sie reden vor allem mit engen Mitstreitern. Noch ist alles recht einfach, es muss kein Drama um Veränderungen gemacht werden. Lieferanten, Geschäftspartnern und selbst etlichen Mitarbeitern kann offen und kreativ eine relativ sanfte Veränderung bekannt gegeben werden. Es ist meist recht einfach, Haus und Umfeld dafür zu begeistern. In Sachen Zielgruppe wird eine neue Werbestrategie gefahren, der Öffentlichkeit werden die Neuerungen nur präsentiert, aber nicht unbedingt genauer erklärt.

• Geht es um die Zukunftsvision für Ihr Unternehmen, sind Sie selbst sowie eventuelle Mitinhaber gefragt. Sie sind als GmbH-Geschäftsführer sogar gesetzlich verpflichtet, sich um den Weg und die wirtschaftliche Absicherung der Gemeinschaft zu kümmern. Hier stellen sich Fragen wie: Wo wollen wir in einem Jahr und in fünf Jahren stehen? Stimmt die Strategie nicht, muss eventuell das ursprüngliche Fernziel korrigiert werden.
• Zum Thema Produkte müssen Sie sich fragen, ob die Qualität der Materialien und deren Verarbeitung stimmen, ob Ihre Preispolitik die richtige ist und wann Sie welche neuen Produkte anbieten möchten. Wo liegt das Alleinstellungsmerkmal, wodurch heben Sie sich von der Konkurrenz ab? Warum sollte jemand Ihr Produkt kaufen wollen?
• Eng damit verknüpft ist der Blick auf die Kunden. Vielleicht bewerben Sie die falsche oder eine zu große Zielgruppe. Regionale, geschlechtliche, religiöse, alters- und bildungsmäßige sowie soziale Faktoren geben den Ausschlag, wer für Ihre Angebote infrage kommt. Kundengruppen ändern sich rasch, demografische und digitale Einflüsse sind nur zwei Beispiele für Umstände, die zu Veränderungen führen. Bleiben Sie dran! Sie brauchen neue oder veränderte Produkte, um weiterhin Umsatz zu machen. Ihre Marketingstrategie muss angepasst, Ihre Werbung aufgefrischt werden. Das ergeht erfolgreichen Häusern nicht anders, sie reagieren nur rechtzeitiger und marktkonform. Das muss auch Ihr Ziel sein.

• Neben Mitinhabern müssen Sie mit Führungskräften und der Buchhaltung reden. Statistiken müssen erneut überprüft werden, damit Sie mit gesicherten Ergebnissen arbeiten können.
• Führende Mitarbeiter müssen befragt und angewiesen werden, wie es weitergehen soll. Strategien werden am besten gemeinsam entwickelt.
• Sie reden mit dem Steuerbüro, eventuell für Kurzkredite auch mit den Banken. Diese wollen dann allerdings auch erfolgversprechende Konzepte hören.
• Bestellen Sie überflüssige Kostenverursacher ab, ob Abos oder Dienstleistungen. Hier müssen Sie nichts weiter erklären.
• Vielleicht müssen Sie Zusatzleistungen wie Essensgeld kürzen, zumindest vorübergehend. Eine offene Kommunikation ist die beste Lösung, denn Mitarbeiter, die Bescheid wissen, hetzen nicht, sondern arbeiten für den kommenden Erfolg. Es geht nach offiziellen Untersuchungen viel Arbeitszeit mit internen Diskussionen verloren, wenn Mitarbeiter verunsichert sind. Dies vermeiden Sie, indem Sie in einer großen Runde den Ist-Zustand und Ihre (kompetente) Lösung vorstellen. Stellen Sie die Gemeinschaft heraus, sagen Sie deutlich, dass harte Arbeitstage vor Ihnen allen liegen. Animieren Sie die Mitarbeiter dazu, eigene Ideen vorzuschlagen - nur sinnvoll ausgearbeitete, versteht sich. Sie haben schließlich keine Zeit zu verschenken.